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祝义才商业辩证法

发布时间:2017-04-15 浏览次数:
      作为一个拥有近80家分企业、横跨5个产业的企业掌门人,人们惯常于用“民企神话”来形容皖商祝义才的创富传奇——对此,祝义才认为:“神话”之说,是人们把现实想象得过于美妙,只是看到了雨润的超速发展,而没有看到其中的艰苦过程;要说成功,也不过是我们抓住了几次机遇而已。下面我们就来解读一下祝义才的成功谋略。

“舍”与“得”的辩证

    祝义才出生贫苦,凭着聪明好学,一直半工半读到大学毕业,并被分配到安徽省交通厅属下的海运企业。一个穷人家的孩子跳出“农门”,吃起了“皇粮”,在绝大多数人身上都会心满意足。然而,祝义才却认为,整天坐在办公室逐渐老去,是很可怕的事情。
    1989年,年仅24岁的祝义才,工作才一年多,便舍弃“皇粮”差事,怀揣200元钱辞职下海做水产品贸易——没有这次舍弃,也就没有十几年后坐拥几十亿元资产的商界大亨。不一样的人生观,让祝义才做出了不一样的人生选择,得到了不一样的结果。“舍得”的背后,是祝义才超出常人的坚毅和勇气。
1990年,祝义才通过辛苦的付出,贩虾蟹净赚480万——此时的祝义才做贸易正是春风得意,收获颇丰,而且前景诱人。可是到了1990年底,祝义才再次决定,放弃做得顺风顺水、为自己带来滚滚财源的水产品贸易。在祝义才看来,做贸易自己不踏实,无法做出自己的品牌;况且,贸易做得再好,也只是个中介,惟有实业才是自己人生的事业,得创立新的项目,拥有新的市场。
    对于大多数人来说,最容易把自己局限在自己最熟悉的领域中。祝义才的第二次“舍得”之举,再一次向人们展现了他的眼界与智慧。其后,祝义才通过多方考察,于1991年3月在合肥投资450万元,建起了华润肉食品加工厂,开始了自己的实业征程。
    为了寻求更好的发展,1992年12月,祝义才携资300万元和数十位一起艰苦创业的员工,奔赴南京,落户雨花台区沙州乡,一心一意耕耘起自己认定的“朝阳产业”。离开熟悉的安徽是战略上的“舍弃”,9年之后,祝义才坐上了国内市场低温肉食品的头把交椅。
    舍得眼前得失,着眼长远战略,是祝义才的制胜之道。“舍”与“得”的交织和转化,是贯穿祝义才创业史的一条主线。同时,“舍得”之道,“苦中作乐”,也是他在工作上坚守的一个准则。
    祝义才说,作为一个经营者也好,作为一个人也好,最要紧的就是懂得“舍得”二字,没有“舍”就没有“得”,做企业追求个人享受,企业就做不大。在企业,几乎每天都是祝义才最后一个从企业的办公大楼回去的,天天要忙到夜里12点、1点……

“冷”与“热”的辩证

    1990年底,祝义才在决定停止虾蟹贸易后,为了选择实业项目,他周游大江南北,用了整整4个月时间对上海、南京、武汉、重庆等20多个大中城市进行了市场考察。
    通过考察,祝义才清楚地看到,中国的饮料业在洋品牌的围追堵截下节节败退,从昔日的辉煌几乎跌入全军覆没的窘境。肉类食品业尽管还未受到洋品牌的狙击,但由于传统工艺下产品等级低,质量粗放,市场急剧萎缩,大批食品企业关闭、停产。
    但市场****的需求,又莫过于人的吃穿用住行,而“吃”是首当其冲。祝义才没有被当时肉类食品业的低靡现状所迷惑,毅然决定进军肉类食品加工业。
    上世纪90年代初,肉食行业是高温肉制品的市场,春都和双汇几乎二分天下。而低温肉制品主要是当时涉外宾馆、饭店才使用的西式火腿,由于使用量并不大,主要是手工化制作,成本很高,所以几乎无人涉足,是当时并不起眼的“冷门”生意。
    祝义才当时心里想,如果能降低成本机械化、批量化生产,无疑将带来高额利润。祝义才看到,传统的粗放型肉食品生产,市场不欢迎;而与现代文明、快节奏时代相适应的低温食品却又短缺。祝义才认为,这种只有在涉外宾馆享用的食品,随着现代城市的发展,一定会走上中国百姓的餐桌;而中国百姓十多亿人,上亿个家庭,庞大的基数决定了低温食品蕴含着巨大而广阔的发展空间,前途无量。
    祝义才从“冷门”中看出了一个“朝阳产业”,把“冷门”作为自己的主导产品,在当时的确需要大智慧,祝义才的华润肉食品加工厂,也因此成为国内****工厂化、机械化生产低温肉制品的企业。

“小”与“大”的辩证

    选择了“朝阳产业”,并不等于市场会送上门,低温食品在当时虽未形成竞争,但要人们接受这一现代食品,还有待艰辛的市场开拓。当时,酒店购买低温食品的量很少,而且进入困难,而老百姓还远远没有适应这一产品,所以不少企业认为生意“小”,又难做,都选择了放弃。
    祝义才则认为,这恰恰是雨润入市的契机。企业于是成立了酒店部,专攻酒店这块难啃的“骨头”——虽然,一家酒店一个月只要万元左右的货,但聚沙成塔,积少成多,全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数目了。果然,不到一年,全市90%以上的宾馆都用上了雨润产品。
    酒店市场的成功,使祝义才在南京站稳了脚跟。为让雨润“走”上百姓餐桌,祝义才开始大规模招聘业务员,对南京市的副食品商店进行****“清扫”,就象“小蚂蚁搬大象”,到每家副食品店上门推销,每个小区、每条街道,都有业务员专门负责。随着一个个销售小网点的建立,雨润食品的销售额也从1993年的800万,上升到1994年的2000多万。
    1995年,超市业态在国内迅速兴起,为雨润食品提供了一条更为有效和方便的销售途径。祝义才于是在****时间抢先运用这一新兴业态,并从此与之如影随形,超市开到哪里,雨润的产品就跟到哪里。到1996年,雨润产品销售额突破亿元大关,当初不起眼的小生意,终于被祝义才用四到五年的时间,做成了大生意。
    其后,祝义才又制定出“一年占领华东,两年覆盖长江以北,三年走向全国”的新目标。
    华东市场的重心在上海,而拓展上海市场绝非易事。1994年,上海八佰伴商场曾同意雨润产品进入其超市,但提出了“雨润产品进场必须全部换上八佰伴商标”的要求。这一苛刻要求被祝义才断然拒绝,祝义才认为,虽然失去了一次进军上海乃至海外市场的机会,但保住了雨润这一国产品牌。
    “大商场不行,就从小店做起”,为了打入上海市场,祝义才提出了“小店包围大店”的战略,调整营销战略,采取迂回方式,从副食店和小超市做起,并逐步打开了局面。两年之后,雨润成功拿下了上海市场,占有率不断攀升,现在已经高达60%以上。
    目前,雨润营销网络区域分为华东、华中、华南、西南、西北、东北等八大片区,其产品已多达1000多个品种,几乎每个区域市场都有针对当地消费者口味的主打产品,全国SAMSUNG级以上的酒店,70%都在使用雨润产品。

“怨”与“诚”的辩证

    1996年,雨润销售产值突破亿元时,生产的低温食品系列深受市场欢迎,工厂为此24小时满负荷运转,但产品仍处于供不应求状态,扩大生产成了当务之急。
    扩建厂房,一是远水不解近渴,跟不上生产需要,二是民企要想拿到土地批文决非易事。为解燃眉之急,祝义才租下南京罐头厂一间闲置厂房,并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工应付市场急需。投产当月,这间厂房便有了赢利。
    一边是自己租用的厂房热火朝天,一边是罐头厂的冷冷清清,鲜明的对照,让祝义才有一种被针刺的感觉:****的设备睡在厂房里,眼睁睁地烂掉;千余下岗职工无活可干,生活没有来源——祝义才想,与其这样看着机器闲置损坏,看着职工度日如年地煎熬,不如出资把罐头厂买下,这样既可盘活企业,又能解决雨润生产能力不足的问题,而且还能让下岗职工再就业,同时还能为政府卸掉沉重“包袱”,减少社会不稳定因素。
    在和南京市政府领导交流看法后,由于南京罐头厂连续停产5年,仅债务就高达数千万元,破产清盘指日可待,政府最后决定罐头厂依法破产,由雨润以零资产收购,更名为南京金福润食品有限责任企业。
    令祝义才始料不及的是,迎接收购小组的是,大批工人聚集在厂门口,喊着“个体户滚回去”的口号,新企业“金福润”遭遇了5次封门事件,厂里电话线多次被破坏,主持收购工作的经理被职工围堵殴打,甚至夹着子弹头的恐吓信寄到了自己的手中——身处“暴风骤雨”中的祝义才,感到了前所未有的巨大压力。
    面对大家的不理解,祝义才平生****次黑着脸给企业员工开会,并拎着自己的铺盖卷来到工厂,耐心地和罐头厂的职工对话,动之以情,晓之以理,一毛一毛地给大家算经济帐,并当场承诺:原罐头厂包括离退休在内的职工,企业全部接受。祝义才用自己的真情感染了的职工,淡化了工人的抵触情绪,化解了他们的满腔怨气。
    1997年7月,金福润****投产,当年5个月销售额就达到9600万元,赢利500多万元,超过了南京罐头厂年销售额7000多万元的历史记录——祝义才用自己的实际行动折服了职工。在1997年年终茶话会上,一位离休老人噙着泪水握着祝义才的手说:如果过去的干部职工,有你们一半的爱岗敬业和吃苦耐劳精神,罐头厂何至于会走到今天!
    收购南京罐头厂的成功,让祝义才深刻地认识到,倒闭的国有企业所潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略以及对市场的把握应该可以很好地嫁接,对于新兴民企发展来说,无疑会起到一个推波助澜的作用,它至少会为民企的迅速发展壮大提供一种前所未有的机会。
    雨润集团的成长史,几乎就是一部“攻城略地”的并购史。此后,雨润步上了并购国有企业快车道,自1998年开始,成功重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业30多家,盘活闲置国有资产6亿多元,并投资12亿多元加以改造,完成了企业在全国谋局布点的战略目标。神奇的是,祝义才收购的国企,无论其多么破烂不堪,还是已破产多年,他都能一一化腐朽为神奇,当年实现赢利,祝义才也因此被人们称为“收购王”。
    从1997年到1999年,正是中国国有企业改革举步维艰的时候,祝义才在这个时候选择了人人都避而远之的国有企业,足以说明他的慧眼和胆识;而在协调各方的观念矛盾和和利益冲突的过程中,展示的是祝义才的铁汉柔情和宽广的胸襟,是一颗至诚的赤子之心——唯有以“诚”报“怨”、“将心换心”者,方能不用其“术”,以德服人,终成大业。

“主”与“辅”的辩证

    面对蒸蒸日上的事业,祝义才始终保持着“下海”之初的沉着和远见,保持着主业的稳固发展。祝义才很早就采取“企业+农户”的模式,在江苏、安徽、四川等农业大省建立了数个畜禽良种基地,保证了生产原料的质和量。销售方面,1994年就采用专业化程序和内部网络进行物流调度指挥,形成全国性的生产、运输、销售、服务网络。在企业内部,祝义才聘任高校教授、博士在假期来企业为员工授课,引导生产经营,有的还被聘为企业的长期顾问。2001年底,雨润食品产业集团,还被国家人事部批准设立“博士后工作站”,保障了企业的技术优势。
    主业的稳固发展,使祝义才吹响了多元化进军的号角。在充分论证和人才积累的前提下,2000年以后,为了给企业打造更加坚固的资金和产业链条,祝义才开始频繁在食品以外的其他行业出手。祝义才希翼,在今后几年内辅业的利润能超过主业。
    2001年,祝义才开始进入酒店、地产等行业,并在2002年5月组建了以房地产、旅游等为主要经营业务的江苏地华实业集团。到目前为止,祝义才已投资数十亿元,先后在南京、北京、上海、广东、深圳、合肥、黄山、安庆等地开发了多处精品楼盘。
    在资本市场上,祝义才同样是长袖善舞。2002年,祝义才在香港买壳上市,掌握“东成控股”的股权。2004年11月,雨润旗下的江苏地华举牌南京中商,并不断增持企业股份,经过十几次收购之后,截至2005年9月成为南京中央商场的****大股东。除此之外,祝义才还拥有3家上市企业,“雨润系”初具规模,祝义才的身价也扩大至30亿元。
    对于企业的多元化格局,祝义才说:多元发展是个陷阱,也是机会,关键在人。主业做得好是好事,可以促进企业的发展。辅业是挑战,做得好,也可以促进企业的发展。只要主业稳固,多元化决不是吃人的老虎。但同时,祝义才也给自己制定了一条戒律:三年收不回成本的项目,不去做。
    相比较对“多元化”的谨慎态度,祝义才“走出去”、“******”的脚步一刻也未停止过。祝义才说:目前世界500强企业少有中国的企业,更少有江苏的企业,而江苏的企业是具备这种潜力的。祝义才认为:只要突出主业,坚持创新,一步一个脚印,相信十几年、二十几年后,世界500强企业中,也有可能出现江苏企业!
    雨润已经在东南亚、北亚等地建立了销售网络和生产基地,与俄罗斯的合作也在洽谈中。祝义才说:雨润的目标是成为******的企业,突出主业,通过10年到20年甚至50年的努力,成为世界同行业内的几大品牌之一。

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